新甘肅·甘肅經濟日報記者 燕春麗

　　勞動、人事、分配三項制度改革，是破解國企發展體制機制障礙的“關鍵抓手”，更是推動國企建立現代企業制度、提升市場競爭力的核心環節。自國企改革深化提升行動開展以來，甘肅省國有資產投資集團有限公司（以下簡稱“甘肅國投集團”）直面改革中的“硬骨頭”，聚焦“能上能下、能進能出、能增能減”三大核心目標，多點突破、縱深推進三項制度改革，極大釋放了企業發展的內生動力與活力，為省屬國企改革提供了可復制、可推廣的實踐經驗。

　　突出“三個重點”，推進管理人員“能上能下”

　　在國企改革中，管理人員的“能上能下”是打破身份固化、激發團隊活力的關鍵所在。甘肅國投集團以分層分類管理為基礎、精準考核為依據、業績導向為核心，構建起一套動態高效的管理人員治理機制，牢固樹立“有為者有位、能干者能上”的用人導向。

　　集團全面推動經理層成員任期制和契約化管理提質增效，強化契約目標的科學性、挑戰性，嚴格執行剛性考核與兌現機制。通過優化“一人一表”差異化考核，加快推動管理人員任期制契約化提質擴面，并積極探索全員經營責任制，充分調動和激發了廣大干部職工的積極性、主動性和創造性。

　　考核是“指揮棒”，精準施策才能引導管理人員聚焦核心任務。甘肅國投集團樹立鮮明正向激勵導向，修訂完善績效考核相關辦法，將績效工資占比提升至65%以上，同步構建以平時考核為基礎、年度考核為重點、與部門業績協調聯動的評價體系，實現考核結果與績效薪酬緊密掛鉤、剛性兌現。

　　選人用人是改革的關鍵環節。集團大力推行“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的干部選用機制。在2024年干部調整中，共選拔干部45人，其中80后優秀年輕干部10人，有效優化了干部隊伍年齡結構。通過持續加強干部隊伍建設，集團總部員工平均年齡優化至40歲左右，中層以上管理人員平均年齡降至47歲，一支“年輕化、專業化、實干化”的干部隊伍正逐步形成。

　　優化“三個機制”，推進員工“能進能出”

　　員工是企業發展的基石。構建“能進能出、合理流動”的員工管理機制，是企業保持活力的重要保障。甘肅國投集團圍繞“提效率、引人才、暢流動”三大目標，持續優化崗位評估、選人用人與員工交流機制，為企業改革發展匯聚優質人力資源。

　　集團結合投資公司功能定位，深入開展“總部機關化”專項治理，扎實推進定崗、定員、定編工作。通過價值分析和對標管理，優化組織機構設置，精準評估崗位價值，合理配置人才隊伍。截至目前，已壓減部門14個、人員編制19人，顯著提升總部運轉效能。

　　在人才引進方面，甘肅國投集團系統破解引才難題，持續優化選人用人機制。制定并實施《人才工作發展五年規劃（2024-2028年）》，進一步完善人才培養體系，推行公開透明、平等競爭、擇優錄用的市場化招聘制度。集團積極參加各類專場招聘48場，引進優秀管理人才、專業技術人才及技能人才657名，并積極參與全省人才強基計劃，成功從金融機構和省屬企業引進3名優秀金融人才。

　　為打破總部與子公司之間的“人才壁壘”，避免員工因“一崗定終身”導致能力固化，集團圍繞“打造新型堅強總部”目標，研究制定崗位交流辦法。在充分考慮員工專業特長、個人能力及崗位需求的基礎上，通過個人申請、自選崗位、雙向選擇與組織調劑相結合，有序推動干部合理流動與良性循環。

　　完善“三個體系”，推進收入“能增能減”

　　薪酬分配是激發員工動力的核心杠桿。實現收入與業績緊密掛鉤、能增能減，才能有效調動員工積極性。甘肅國投集團圍繞“精準考核、市場化分配、正向激勵”三大方向，持續完善薪酬分配體系，讓“多勞多得、績優薪優”成為常態。

　　企業負責人是經營管理的核心決策者，其薪酬分配直接影響企業發展方向。集團修訂完善《子企業負責人薪酬管理辦法》，突出效益導向，針對所屬企業不同功能定位、行業特點和發展階段，實施“一企一策”差異化考核，建立健全效益決定薪酬、增量業績決定增量薪酬的激勵約束機制。同時，構建與企業年度及任期業績考核緊密掛鉤、與職工工資增長幅度相協調的負責人薪酬制度，并建立薪酬追索扣回機制，強化責任追究，實現激勵與約束并重。

　　立足綜合性國有資本投資公司定位，結合實體企業、類金融企業及支持保障企業的行業特點，集團修訂《子公司工資總額管理辦法》，從經營責任、效益和風險三個維度匹配薪酬策略與水平，“一企一策”確定工資總額聯動指標，分類調整基本工資與績效工資比例。調整后，績效工資占比最高達到60%，充分體現“績效是掙出來”的分配導向。

　　在短期激勵的基礎上，甘肅國投集團還構建了常態化正向激勵體系，重塑業績考核指標結構，增強目標利潤設定的靈活性，完善與企業經營效益強掛鉤的工資總額決定和調整機制，實現職工工資水平與企業功能定位、市場競爭力提升相匹配。這一系列舉措推動員工從“打工者”向“所有者”轉變，形成“風險共擔、利益共享”的利益共同體，有效激發了員工動力與企業活力。